心理上的体会往往需求数字/进程来改进

幻想一个场景，在季度总结会上，管理者全部登场，慷慨陈词关于未来的预期和愿景。可是座下的普通职工却昏昏欲睡，不知所云。会议完毕，当管理者为自己的表现欣然自喜，职工们却互相发起了微信：“又浪费了一个下午”，“这些老板变得比以前更能吹了”。

职工们已厌恶了你的sky-shooting战略， “咱们要成为市值百亿的独角兽！”“这季度要降本增效！”你描述了一个主意，一个愿景，可是职工不知道怎样才能抵达你指向的那片天空。

身为一个管理者，你在跌跌撞撞的一路中，已经或多或少了知道了人们想要的是什么：或许“我只要列清楚方针数字就好了”，你这样对自己说。人人都喜欢数字，这是自从狩猎捕渔时期开端，就刻在基因里的需求。数字给了人类安全感，让咱们知道什么时分太阳落下、猛兽出笼。可是，你能把你的战略简单了解成数字和方针吗？

明显不能，战略不是一场数字和方针的游戏，这里边掺杂了太多的无法定量或不行预期。

战略是一个太含糊不清的词语，以至于用它来攻击人或赞美人都成了万金油。即便你在一场会上睡着了却轮到你讲话，也可以随便点评一句“我觉得讲的很好，可是战略不行明晰”。咱们就会含糊的点点头，以为你听懂了。

在明晰你的战略之前，先自查一下你有没有意识到以下几点。

1）你要处理的是详细的问题吗？

你是否沉迷于浮夸空洞的句子，用毫无必要的复杂性包装你的言语，来掩盖自己方针的不明晰。

你的战略里有没有这些话：“咱们要找到增加抓手，然后赋能业务，使其向着咱们的增加曲线发展。”

这仅仅一个用流行词汇的造句游戏，没有任何意义。

“咱们要继续追求专业，打造以客户为中心的服务，提高客户满意度，打造留存率最高的服务！”

这是一个空洞的提醒，看不到任何详细的问题和可付诸实践的举动。

真实的战略特征是：对应明晰的方针，可以让人们了解复杂的主题，并且知道如何举动。

张瑞敏，提高售后满意度：“进门服务，一副鞋套”。

仓储式超市，瞄准会集收购的客群：“咱们要建中产家庭便利停车的地方”。

术语“Jargon”“buzz words”增加言语的含糊性，由于意义太多，而丧失了指向性和意义。

好的战略第一步是找到详细的方针，缺乏针对性的战略是无效的，梦想处理一切问题的战略只能沦为“大饼”。

2）你提的战略有可行的通路吗？

许多战略的底子问题在于，它没有可行的通路来对应到一个组织面临的应战上，仅仅一场数字游戏。五个城市，每个增加8%，就能实现你的方针了。五个业务板块，砍掉两个，剩下的分别增加2%/5%/8%,就能扭亏为盈了。假如方案顺利，或许经历了低谷，公司就能找到一条奇特的增加曲线，马上复苏起来了，稳定增加。

数字仅仅成果和表现，不是到达的通路。

或许你真实的问题是职工满意度低/客户投诉不断，带来的产能低下/订单流失率高企。或许你面临的问题是品牌认可度低，缺失名气/口碑的支点，以至于点对点的出售罕有起色。你详细方案投入怎样的人力、时刻、渠道来处理对应的问题？战略不应该是一个关于数字加减的游戏，它需求有明晰的途径抵达对岸。

3）你提的战略是否被数据误导？

“咱们在某个职业取得了空前的优势，这个职业是：服务业。”或许是由于你的职业分类做的太含糊了，导致于底层职工把客户信息全填到了服务业。

“咱们发现在某个城市的中大型企业最多，这个城市是：北京。”这条信息确实正确，可是对你的意义是什么呢？

沉迷于数字对大多数数据管理不善的企业来说，都是一个危险的游戏。由于过错的判别风向，不知道会把船导向何方。

“咱们今年增加了5%，人手增加了5个。”

那么这些数字比照上一年是高是低？这些数字和同行比是好是坏？

欧美管理学院把这称为raw data，裸数。不能比照剖析的数字，就不具有任何意义。

构成一个及格的战略并不简单，但身为管理者，你需求在心中明晰以下过程。

1）Define界说问题：目前发生了什么？问题究竟是什么？

Define 是处理问题的第一步，界说问题就要花到50%以上的时刻。可是这往往是最让人心浮气躁的一步。有多少管理者界说自己的问题是没有客户？

没有客户仅仅个成果。

为什么没有客户？

“老客户满意度下降，转介绍推荐率低”？

满意度是一种感觉，客户口头上表达的“服务太差”是一种定性言语，需求用定量拆解。客服反应时刻过长导致？多长时刻客户会感到满意？一种理性的体会，背面往往需求许多的程式去控制。心理上的体会往往需求数字/进程来改进。

“客户提的要求无理，没法处理？”

是否对在出售流程中对客户过度许诺，以至于给客户一种上当受骗货不对板的感觉。在客户的需求面前，没有任何公司是无所不能的。过度许诺会下降你的可信度，甚至带来一种“不正规”的感觉。你需求的是明区分职责，说明能力规模与区间。

“客户没钱买咱们的产品？”

没钱是个伪命题，或许客户发现你的产品在他预算紧缩的时分已是一种奢侈品，不再必要。客户把预算花在哪里？或许市面上已经有了更轻盈的产品能满意客户的需求？

若状况已然发生，转型将变得好不容易。管理者应时时监控市场动态，访谈客户状况，防止以上局面发生。

除此之外，是哪些产品缺少客户？是哪些区域没有客户？哪些职业没有客户？哪些人没有客户？“没有客户”，仅仅个表象。不要停步于低垂的果实。在一个大问题背面潜伏着各式各样的问题，每个都会引导公司走向不同的战略方向。

2）你要怎么举动？怎么做？用什么方法做？

许多时分，一个战略悬在空中的原因，是由于短缺对真实的考虑。要到达你的方针，所需求的时刻本钱是多少？所需求的流程改变有哪些？所需求的人手有多少？你需求为了便利职工打电话而并购一家电信公司吗？是否有替代性的方法能到达相同的成果。每个过程，标志性的成果是什么？检验是否到达的规范是什么？你的方案需求交流和谐哪些人，如何保证和谐和交流流畅，以保证每个人都明白他们的角色和职责。

有用的战略条件是它的可行性。无法被执行的战略，将永远仅仅一份美丽的PPT。

3）发挥数据的力量

谨记数据的作用在于比照与归因，无法被解说的数据不具有任何意义。

本季度发生1千万成绩，这个数字意味着什么？增加的比例是多少？职业平均水平是多少？一条裸数据并不足以洞悉问题或发现机会，身为一名管理者，你的数据应呈现有意义的布景和洞悉。

欧美管理学院用“data, dollars, deals”来总结一个管理者每天面临的事情。在汉语语境中，“数据”一词的意义过于丰富以至于带来了多样了解概念含糊。以deals订单为起点，剖析dollars：方针成绩和本钱， 盘点data：客户数量/商机库存/人员/竞争信息，建立三者之间的有机相关。这种数据解说与相关，才是经营战略的核心。