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2021-08-04
中台这个概念相信大家并不陌生，比较常见的有技术中台、业务中台、组织中台，早期阿里和华为都有相关成功应用。
今天分享的主要是业务上的中台，不涉及技术和产品层面。
其实，中台这种组织方式，也很好理解，简单来说就是做集约化管理，减少重复造轮子，有点中央集权、统筹管理的意思。
如果把各个部门看做一个业务单元，那么人力资源部、财务部其实也可以算做一个中台。
那么中台和客户成功又会摩擦出怎么样的火花呢，笔者在客户成功的实战过程中，发现中台的价值远远超过我们的预期！
1、首先是分工，中台意味着链接和统筹，是一种实质意义上的二次分工，业务早期其实是不需要中台的，各自业务自己玩自己的就行，完全能负荷的过来。
以客户成功为例，早期的时候可能就是客户成功既当爹又当妈，所有的工作自己全部搞定，定制度、定流程、出策略、做质检、处理客诉，这些工作量不大或者说工作要求没有那么苛刻的时候，团队TL就可以搞定，这个时候是一人一中台。
那么当团队大了之后，工作量增加了，职能线变多了，又是交付团队、又是客服、又是运营，这个时候各自团队也能自己玩自己的，但是效率会比较低，而且不统一，那么这个时候中台的作用就是二次分工，分谁的工？
第一分的是各自部门TL或专职人员的工，把工作收上来统一管理，中台负责制定标准、流程、策略，部门单元负责落地执行；
第二分的是大业务单元TL的工，原来这些标准统筹的工作需要TL一个人去把握，现在相当于有一个单独的职能来协助。
2、其次是效率，二次分工之后，职能更加集中，流程标准由中台统一输出，统筹管理，减少了沟通和摩擦成本，同时也能让业务单元的工作更加聚焦，更加专注于前线工作，各自效率都有会有所提升。
3、最后是质量，分工之后，相当于多了一个整编军来做原来各自业务TL需要做的事情，专人专岗，能够把原来的工作做得更加精细化，更加专业，视角也不一样，能够从全局的角度去考虑制度和流程的合理性。
既然服务中台有这么多好处，那是不是每个企业的客户成功部门都应该搞一个呢？
前面讲到中台实质上是一种二次分工，二次分工或者说精细化分工是有一个适用前提的。
我举一个工厂流水线的例子，大家可能更容易理解，假设一家生产皮鞋的工厂总共有五道大工序，开模、做鞋面、鞋底封装以及包装，其中做鞋面又分为鞋面打造和粘胶水，鞋底封装分为放模型和打钉子。
当每个月的出货量比较小的时候，是没有必要把做鞋面、鞋底封装分成4个人来做的，分开之后虽然每个人更专注，效率和质量都有所提升，但是4个人的工作不够饱和，成本更高。
当每个月出货量达到一个量级的时候，把工序分的更细，每道工序上的人工作量饱和，效率更高，质量更好，这个时候分工的作用才会突现出来。
所以中台的适用条件是，当前的业务多、复杂且量足够大，需要分工，分工后能比分工前提升效率和质量。
服务中台总体的职责是要起到二次分工后的提效、提质的作用，具体来说，要通过集约化、标准化、产品化等1VN的方式，制定服务标准、制度，输出运营策略、流程及内容。
1、服务上，要提供标准，并监督标准落地；
全局上，要制定整个产品的服务内容及标准，并确保外部客户及内部同事都熟悉整个公司的服务内容及标准；
局部上，通过制定质检、客诉制度及流程，结合服务工具，保障客户响应及时响应及解决，每周每月复盘执行落地情况，及时调整和改进；
2、运营上，要输出策略，并确保策略奏效；